Le dispositif de management proactif et participatif pose un socle qui va permettre aux collaborateurs de prendre en main et de s’approprier le changement. Il faut pouvoir leur fournir les ressources humaines et méthodologiques nécessaires et accompagner la transformation culturelle que cela représente.
Les défis et enjeux
Pour faire évoluer les comportements et l’état d’esprit, il faut mettre en œuvre des approches complémentaires.
Constituer un réseau des référents ou acteurs clés de la transformation ou de l’amélioration continue de l’entreprise : contributeurs, animateurs de chantiers, pilotes de projet, experts, relais managériaux, sponsors, champions …
Définir les rôles et responsabilités associés, notamment au niveau managérial.
Monter en compétences les ressources à travers des formations méthodologiques qui répondent aux besoins d’évolution associés aux projets de la feuille de route et induits par l’évolution culturelle attendue, qui donnent aux acteurs clés de la transformation les moyens de jouer leur rôle.
Accompagner les managers sur le terrain et les chefs des projets de transformation dans leur appropriation des postures répondant aux enjeux de l’amélioration continue (« visionnaire stratégique », "analyste" de la valeur-ajoutée des activités de son périmètre, coach de ses managers N-1, développeur de compétences, facilitateur des améliorations, …)
Accompagner le changement des équipes pour mobiliser, permettre une bonne dynamique, éviter les oppositions de principes, car les freins sont culturels, historiques et essentiellement humains. Les collaborateurs doivent comprendre les finalités et pouvoir y trouver leur intérêt.
Les principes clés
Être conscient des principes suivants contribuera à dimensionner l’accompagnement du changement culturel que représente la transformation de votre organisation.
- Une communication insuffisante de la vision et des finalités crée de la confusion : on ne communique jamais assez !
- Manquer de compétences crée de l’anxiété, manquer de ressources adéquates (temps, profils, …) crée de la frustration.
- Ce qui est fait par soi-même est mieux intégré que ce qui est entendu : faire participer activement les collaborateurs dans les chantiers et les actions qui concernent leur façon de travailler est un levier puissant.
- Être conscient que tout changement crée de l’appétence ou de la résistance et que l’effort à fournir n’est pas le même pour chacun, selon son parcours et son profil.
Les managers de par leurs rôles constituent un groupe charnière, ils sont donc un groupe majeur dans l’accompagnement au changement, qui doit être dimensionné en conséquence et individualisé, même a minima.
Afin de répondre aux défis associés à la transformation, nous mettons en œuvre des outils permettant aux collaborateurs d’évoluer dans l’amélioration de leurs pratiques managériales (carte des alliés, grille d’aptitude, échelle d’engagement, clarification des rôles et responsabilités, plan de développement des compétences, …) et des programmes de formations/coaching visant à comprendre, à prendre en main et s’approprier les dispositifs avec le bon état d’esprit.
Les formations/sensibilisations, peuvent être présentielles avec des mises en situation sur site, distancielles ("e-learning" ou « on-line ») ou mixtes ("blended learning"), grâce à des plateformes collaboratives performantes s’appuyant sur des mises en pratique concrètes.
Les phases
La montée en compétences, la structuration d’un réseau et l’accompagnement du changement est un processus progressif qui peut s’étaler sur une durée minimum de 6 mois, selon la taille de l’entité concernée.
Dans une logique "Top > Down" de déploiement de la transformation à toute l’organisation, il est préférable de respecter des étapes correspondant à l’ordre où les approches sont déroulées. Néanmoins, en fonction de la maturité de l’entreprise, tout ou partie peut être abordé.
Commencer par des formations ciblées peut également être utile pour installer des relais de transformation locaux, qui vont pouvoir montrer des résultats convaincants et motiver d’autres acteurs à embrayer le pas pour, petit-à-petit, développer les compétences et bonnes pratiques dans l’organisation. C’est la logique "Bottom > Up".
Les facteurs clés de succès
Dans tout changement, gérer la dimension humaine est fondamental pour transmettre les bons messages, notamment à ceux qui y sont favorables. Il faut considérer les différents groupes et fonctions clés, mais également des individus spécifiques et dimensionner l’accompagnement en conséquence. Cet investissement est le garant d’un processus de transformation réel et pérenne.
En matière d’évolution du management, la perspective est celle d’un "renversement de la pyramide" : les managers doivent devenir les facilitateurs du changement, ceux qui donnent les moyens au terrain d’améliorer l’existant.
Pour que les nouvelles pratiques se mettent en œuvre et tiennent dans le temps, il est nécessaire de disposer des éléments suivants :
- Exemplarité des dirigeants, en s’appropriant un mode de management cohérent,
- Logique "terrain" dans les pratiques et critères de pilotage,
- Capacité à prendre en compte les remontées du terrain,
- Volonté d’agir en face de toute dérive, écart ou difficulté remontée,
- Fournir un retour d’information systématique sur les arbitrages réalisés.
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