Atelier découverte DDMRP avec le Serious Game DDBRIX Factory


Une journée d'immersion dans un atelier d’assemblage de briques en LEGO pour expérimenter clairement ce que « tirer par la demande » veut dire !
Rendez-vous le 4 juillet 2019 de 9h à 17h au Landeron, Canton de Neuchâtel. 
En partenariat avec B2Wise, nous vous proposons d'expérimenter le planning "tiré par la demande" au cours d'une journée de formation action DDMRP (Demand Driven Material Requirements Planning) !


DDMRPB2Wise

DD BRIX

 

 
Dans un atelier Lean d’assemblage de briques LEGO, vous allez progressivement accélérer le flux de matière et augmenter la pertinence du flux d’information en mettant en place les buffers DDMRP.​
 
Développé et animé par B2Wise, ce Serious Game permet de :
  • Apprendre quelques principes fondamentaux du Supply Chain Management et du DDMRP tout en s’amusant.​ ​
  • Tester les changements que DDMRP apportera à votre gestion des flux d’information et de matière.​ ​
  • Éprouver la nouvelle organisation proposée par DDMRP sur le planning et la priorisation des ordres de fabrication.​
  • Découvrir comment DDMRP permet de stabiliser la production et diminuer le stress des équipes.
 
Le nombre de places étant limité à 16 personnes, ne tardez pas à vous inscrire (Frais de participation de 300 € HT/pers).
 
Cette formation action se déroule en équipe et s'adresse principalement aux professionnels de la Supply Chain, de l’excellence opérationnelle, ainsi qu'aux Directions et responsables de production, des achats, DSI, DAF. ​

 

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PME Magazine : Les nouveautés d'XL Suisse dans le "Focus Supply Chain Management"


Depuis 2019, XL Suisse porte une attention particulière à la digitalisation et se positionne sur trois axes principaux dans ce domaine.

Premier axe, la digitalisation du management visuel. Associée au logiciel iObeya, elle offre aux entreprises la possibilité de diriger leurs opérations de manière numérique. Cette solution permet ainsi de partager directement ces informations et données avec les autres entités de l'entreprise en temps réel.

Le deuxième axe concerne le DDMRP - Demand Driven Requirement Management Planning - en disposant de plusieurs consultants certifiés et d'une solution informatique permettant de piloter toute la supply chain.

Enfin, XL propose aussi des solutions pour suivre et diriger les lignes de production à distance et gérer l'ensemble des standards de l'entreprise. [...]

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Les Parcours De Formation Lean


 

Le Lean Management est un système de management et une logique d’organisation qui poursuit deux objectifs :

  • accroître la valeur créée pour le client
  • améliorer les performances de l’entreprise

Cette méthode s’applique à toutes les organisations (TPE/PME, Grandes entreprises) et tous les processus (Production de biens & services, Recherche & Développement, Processus administratifs & transactionnels, etc.).

Vous souhaitez comprendre l'apport du Lean à la performance des organisations, connaître les principes de base et avoir une vue d'ensemble des outils afin de mettre en oeuvre des chantiers et/ou piloter une démarche d'amélioration continue ?

Découvrez nos trois parcours de compétences Lean :

Basées sur une pédagogie opérationnelle et des études de cas, les formations actions Lean permettent d'acquérir les compétences opérationnelles et managériales pour devenir un acteur clé de la démarche Lean.

Benchmark dans l'usine Rollomatic le 11 octobre


Visite de l'usine Rollomatic et de sa transformation Lean Manufacturing & Office le 11 octobre.

Pour vous inscrire, merci d'écrire à bertrand.seneschal@xl-groupe.com

Ne tardez pas trop, le nombre de place est limité !

La vitalité des embauches dans l’horlogerie, témoin de la reprise ou d’un besoin d’amélioration des chaînes de production ?


Le deuxième baromètre de l’emploi horloger, publié fin mai par «Le Temps» en collaboration avec le site d’annonces Job Watch, révèle des hausses à 2 chiffres sur les offres d’emploi publiées tant dans les domaines de la  R&D que de la Fabrication.

Ce chiffre amène un élément de contexte, la demande est là ! Mais faut-il en déduire que les horlogers investissent dans des nouveaux appareils de production ? Pas forcément, d’après l’article du « Temps » l’orientation retenue est également celle d’un besoin d’amélioration des chaînes de production.

Lorsque la demande repart et que l’on ne peut pas travailler à capacité infinie, il faut effectivement optimiser les moyens à disposition ainsi que la matière première utilisée qui, elle aussi, n’est pas ressource infinie.

Depuis plusieurs années, XL Suisse a développé des solutions pragmatiques pour améliorer les procédés de fabrication. Cette démarche consiste à déterminer de manière précise les facteurs influents sur la performance et la variabilité des processus afin d’améliorer la fiabilité de vos équipements et réduire les coûts de non qualité.

Ensemble, construisons les fondements d’une entreprise agile et performante par l’amélioration des flux, du pilotage et, complément fondamental pour l’Industrie, la maîtrise de la Qualité des produits et des processus. L’idée étant de parvenir à mieux gérer l’adéquation ressources/capacité face à un marché qui, lui aussi, évolue rapidement. C’est un besoin identifié pour le monde horloger, les sous-traitants impliqués, mais aussi pour bon nombre d’industrie de tout horizon !

XL fête ses 30 ans !


Nous conduisons des projets de transformation depuis 30 ans, merci pour votre confiance.

Vous souhaitez développer les compétences de vos collaborateurs ? Vous aimeriez améliorer la création de valeur pour vos clients et l’efficience de votre entreprise ? XL Suisse vous accompagne dans votre démarche de transformation.

Collaborez en mode projet avec des consultants expérimentés. Impliquez vos équipes. Formez-les au Lean Management pour atteindre durablement l’Excellence Opérationnelle. Vos processus seront optimisés et vos performances améliorées !

Lean Accounting


 

La finance, frein potentiel à la démarche de transformation Lean… Mythe ou réalité ?!

Nous essaierons dans cet article de montrer comment il est possible de valoriser les gains obtenus lors de chantiers Kaizen et de mettre en place une réelle dynamique entre les différents départements de l’entreprise. Il s’agit notamment de rompre avec les méthodes traditionnelles de valorisation de stock, de calcul de coût unitaire standard, d’allocation des frais de structures, du suivi individuel de la MOD et du taux d’utilisation des équipements.   

Afin d’étayer nos propos, prenons le cas d’une mission que nous avons réalisée dans une PME industrielle de 80 personnes du secteur aéronautique.

Cette entreprise avait initié, dans le cadre d’un projet d’entreprise, une démarche de Lean Management au sein de ses départements Manufacturing & Supply Chain. Des résultats opérationnels significatifs avaient été obtenus mais la direction financière du site souhaitait mettre à profit cette expérience afin  de rendre son processus de gestion « Lean compatible » en investiguant notamment les approches liées au Lean Accounting.

Fort de cette demande, nous avons mené un diagnostic du processus de gestion en place puis avons proposé de déployer la méthode, en collaboration avec les financiers et les équipes opérationnelles.

Tout d’abord, l’analyse et le retraitement du compte de résultat de l’entreprise ont permis de clairement identifier la value stream costing, c'est-à-dire la valorisation de tous les coûts fixes et variables directement imputables à chaque value stream, tout en nous assurant que la somme des charges affectées par value stream était identique au total des charge du compte de résultat.

En effet, afin d’être cohérent et de s’assurer de l’exhaustivité et de la fiabilité des chiffres, il est fondamental de toujours reboucler les calculs avec le compte de résultat global de l’entreprise afin de s’assurer qu’il ne manque pas de charges.

Cette étape, indispensable dans le cadre d’une telle démarche, permet notamment d’identifier les coûts cachés dus aux pertes et à la non-valeur ajoutée par grandes familles de dépenses (matière, énergie, main d’œuvre, structure, …) et permet également d’élaborer le compte de résultat selon les principes du Lean Accounting, c'est-à-dire simplifié, directement exploitable et diffusé à toutes les équipes opérationnelles.

Toujours en collaboration avec les opérationnels, nous avons ensuite identifié les indicateurs pertinents à intégrer dans les « box score » (voir illustration ci-dessous). En effet, il s’agit bien là de construire en équipe, de manière collective, les éléments qui serviront au pilotage de la performance en y intégrant des aspects opérationnels (Lead Time, FPY, Capacité, …) et des aspects financiers (Productivité, …).

Il est important de mentionner ici que le choix de tel ou tel indicateur revêt un caractère particulièrement important  au regard des décisions qui devront être prises durant le suivi des activités quotidiennes. À titre d’exemple, on peut citer les innombrables rapports d’analyse de variance reçus mensuellement par les directeurs de production/site. Que fait-on d’un écart d’utilisation équipement, d’efficience MOD, d’absorption des frais généraux, de prix matière, … ?

Le fait d’avoir un taux d’utilisation plus faible peut signifier que la production s’est simplement alignée au Takt time (ou que l'on a réduit les pertes de changement d'outil ou de pièce non conformes), on a moins produit car la demande client a peut-être baissé ponctuellement et il était inutile de faire du stock (espace et coût de stockage, BFR, obsolescence, …). 

Par la suite, à chaque mise en place d’un chantier Lean, nous avons alors été capable de chiffrer les améliorations de processus ou d’activité dans les value stream, en isolant les coûts de non-valeur ajoutée.                                       

Cette identification ayant été faite, il nous était alors possible de valoriser les retours sur investissement  des efforts fournis par les opérationnels lors de la mise en place du Lean management et de valoriser ainsi les gains que l’entreprise allait obtenir dû à la réduction des temps de traversée, au gain de place, à la libération des capacités machines, à l’amélioration de la productivité et de la qualité.

Cela s’est traduit soit par des gains à court terme, qui se sont rapidement retrouvés dans le résultat net de l’entreprise, soit par des gains à moyen ou long terme.

Le directeur financier a reconnu que seule cette « nouvelle » approche avait permis de faire une telle analyse et, qu’au-delà de ses propres méthodes de gestion traditionnelle qu’il conserverait pour d’autres utilisations, il déciderait d’instaurer cette nouvelle façon d’opérer de manière permanente.

Son système d’information comptable permettant l’extraction des données du compte de résultat sous Excel, il nous a donc été relativement facile de créer un outil simple, rapide et personnalisé afin de « faire vivre » les calculs avec les opérationnels de manière facilitée.

Au-delà des aspects purement technique et/ou financier de la mission, nous avons pu constater la mise en place d’une réelle synergie entre les équipes. Cela a permis également de monter en compétence les collaborateurs des services Finance et Manufacturing  dans des domaines qu’ils maîtrisaient moins.

Enfin, nous conclurons cet article en évoquant le sujet, parfois plus délicat à aborder, de  la transparence et de la communication autour des gains obtenus qui engendrent souvent des discussions liées aux demandes de contrepartie aux gains réalisés. Ce dernier point peut constituer en effet un réel frein à la conduite du changement.

 

« Les coûts n’existent pas pour être calculés. Les coûts existent pour être réduits », Taiichi Ohno

 

Pour en savoir plus :

Pour aller plus loin et échanger sur vos projets, n'hésitez pas à nous contacter.

Retrouvez-nous jeudi 7 décembre à Real Time Manufacturing à Lausanne !


Le rendez-vous d'affaires dédié à la performance de l'activité industrielle et digitale.

Venez à notre rencontre pour savoir comment améliorer votre performance grâce au Lean et au Lean 6 Sigma.

Jeudi 7 décembre 2017 à Lausanne, Suisse | S'inscrire
Salon Real Time Manufacturing à Lausanne | CENTRE DE CONGRÉS BEAULIEU LAUSANNE

 

Améliorez la « richesse » de votre entreprise grâce à une démarche de transformation Lean !


Le Lean, quand il est mis en œuvre dans le cadre d’un projet de transformation, à savoir :

  • Diagnostic de performance
  • Définition des objectifs et des gains
  • Chantiers Pilote puis déploiement
  • Formation de référents internes pour être autonome et pérenne
  • Implication du terrain
  • Sponsoring fort de la Direction

va bien évidemment améliorer l’efficience de l’entreprise au profit de ses clients, mais aussi améliorer ses ratios financiers, contribuer à la création de valeur financière et développer la « richesse humaine ».

XL Suisse conduit chaque année 10 à 20 projets de transformation en Suisse au sein de PME, ETI, Grands Groupes et fait régulièrement le constat de ces progrès et améliorations. L’offre est bien sûr adaptée au contexte, à l’histoire, à la culture et à la taille de l’entreprise : 

  • Démarche de transformation (mono site) qui vise à accompagner l’entreprise sur plusieurs mois
  • Démarche de transformation multi sites qui, tout en pilotant la transformation, donne un accent particulier sur la formation & le coaching d’un réseau de référents Lean/Lean 6 Sigma (niveau Green et Black Belt), ceci, afin d’acquérir une autonomie et pérenniser le système.

Une démarche de transformation Lean va avoir un impact à 4 niveaux :

1) L'impact sur le chiffre d'affaires

L'amélioration de la satisfaction et du service client, la réduction et la fiabilisation des délais générés (lead time), le passage au « flux tiré », la synchronisation entre les services et notamment les opérateurs, le commercial et le marketing sont toujours de nature à provoquer un avantage concurrentiel permettant de gagner des parts de marché.

Servir plus vite ses clients tout en accroissant la qualité de ses produits ou de ses services, gagner 10 points sur la satisfaction client, diviser par 2 ou 3 ses délais de fabrication, maitriser la planification des services « au plus près » des clients  (SAV, achats, facturation, etc.), améliorer le pilotage et booster la performance des équipes commerciales offrent un potentiel significatif d’accroissement de son chiffre d'affaires.

2) L'impact sur le résultat

L'amélioration du résultat est la combinaison vertueuse de l’accroissement du CA et de la maitrise et/ou de la réduction des coûts.

  • Réduction des coûts de MOD et MOI (Main d'Œuvre Directe et Indirecte) grâce à :
    • L'amélioration de la productivité directe (5S, élimination des gaspillages, travail standard, équilibrage au temps Takt) et indirecte (« petit train »)
    • L'accélération des délais d'exécution (VSM)
  • Réduction des coûts de MOI de structure grâce à :
    • La mise en œuvre d'équipes autonomes permettant le traitement des problèmes au plus près du terrain (MRP, AIC, management visuel)
    • L'amélioration de la qualité, du taux de service et la mise en place de Kanban permettant de réduire les coûts de non-qualité, les coûts de logistiques et d'ordonnancement
    • L'amélioration de la fiabilité et disponibilité des machines (TPM) permettant d'optimiser les coûts de maintenance une fois les équipements fiabilisés, et de gagner du temps de délai de production (biens et/ou services)
  • Réduction des dotations aux amortissements : Les investissements sont plus ciblés et qualitatifs et ne sont plus utilisés à la place des solutions organisationnelles nécessaires.
  • Projet 6 Sigma (DMAIC) sur des processus stabilisés, avec l’analyse des causes de la variabilité et/ou de la non qualité avec des gains « spectaculaires » par une démarche structurée
  • Réduction des coûts de location de surfaces extérieures ou suppression de projet d’extension d’usine ou de service grâce aux chantiers Juste-À-Temps et à la mise en place conjuguée de SMED (changement de format/série), réduction de taille de lots, flux tirés, permettant de réduire les stocks, les espaces entre machines, donc la surface inutile.
  • Réduction des coûts matière par la résolution de problèmes sur les rebuts ou par une analyse de la valeur.

3) L'impact sur le ROCE (Retour sur Capitaux Employés)

Au-delà de l’impact des chantiers sur le résultat ou le CA, le Lean permet aussi de réduire les capitaux employés (somme des actifs immobilisés et du besoin en fonds de roulement de l'entreprise).

En effet, le Lean induit des investissements mieux dimensionnés, plus ciblés et qualitatifs. Par la baisse des délais d'exécution et l’amélioration de la rotation des stocks, le lean permet également de réduire le BFR.

Il conviendra de mettre en place les « bons » indicateurs et le pilotage associé (management visuel) pour pouvoir suivre avec rigueur les gains et les progrès accomplis.

Aligner ses indicateurs financiers sur les transformations significatives qu’apporte le Lean deviendra alors une nécessité (prix de revient, calcul des coûts standards, etc.) : Le Lean Accounting permet non seulement d’optimiser les processus financiers mais de tirer le meilleur de la démarche Lean en disposant d’indicateurs pertinents.

4) Améliorer la Richesse Humaine

Le Lean développe les Hommes dans leur capacité à créer une forte implication des équipes au travers des chantiers d’amélioration et d’une démarche commune.

On observe que le Lean est un véritable révélateur de potentiel :

  • Réappropriation de l’espace de travail au quotidien par les équipes
  • Découverte que l’on peut « changer les choses » et que la « fatalité n’existe pas »
  • Etre acteur de son propre changement est une source de fierté et de motivation

Le renforcement de la polyvalence et de la poly-compétence permet également aux équipes de mieux se développer dans la diversité, de partager et de voir concrètement leur contribution à la création de valeur ; et l’atteinte de performance commune.

La prise en compte des conditions de travail, l’ergonomie des postes et la bienveillance permettront à la richesse financière dégagée de s’accroitre durablement par le développement de la richesse humaine

En conclusion

La direction et la vitesse sur l’axe d’optimisation des coûts et du CA dépendent du contexte de chaque entreprise et doit être portée par la ligne managériale et partagée avec toutes les équipes : gagner en capacité pour absorber la croissance, rentabiliser cette croissance en réduisant le « time to market » afin d’être présent au bon moment, avec les bons produits et ainsi générer du chiffre d’affaires.

Le Lean n’est pas une fin en soit mais un levier de croissance durable répondant à des enjeux spécifiques & stratégiques qui doivent être clairement énoncés.

C’est comme cela que le Lean transforme, simplifie et optimise les processus de l’entreprise, élimine la Non Valeur Ajoutée, aboutit à des standards intelligents, partagés et évolutifs, et permet un accroissement de la Valeur de l’Entreprise.

 

Visionnez ces 10 min de vidéo durand lesquelles, Bertrand Seneschal, PDG d'XL Suisse, vous explique les gains d'une démarche de transformation Lean.

En savoir plus sur nos démarches de transformation Lean.

Retour d'expérience d'Antoine Menager suite à sa formation Black Belt Lean 6 Sigma


Antoine Menager, Senior Quality Engineer chez HARTING AG Mitronics, a suivi la formation Black Belt Lean 6 Sigma en présentiel au Landeron (Canton de Neuchâtel) et nous fait part de son expérience.

 

 

Merci Antoine pour ce témoignage de confiance !

Vous aussi vous souhaiteriez vous certifier en Lean ou Lean 6 Sigma ?

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